基础盈利模式决定生存力 - 经济建设

　　 战略的世界中，本无任尔驰骋的宽广之路，走的人多了，自然就拥挤不堪，看似蓝海的赢利区，往往终将成为血本无归的红海泛滥。蓝海，并不是无竞争的自由区，而是靠自己的赢利模式精巧构建的战略优势区。很多企业虽然也曾驶入蓝海区域，但总是被汹涌的波涛逼退，眼看着别人满载而归。身陷红海的工业企业，其根本原因有两点：第一，企业战略基础薄弱，没有形成持续的发展动力，只能随着机会之波飘荡沉浮。第二，脱离企业能力现状，急于抓住市场机会，一个企业同时运行着几种相互矛盾的经营战略，往往欲速不达。因此，叶敦明认为，红海、蓝海，只是结果，绝非原因，正所谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业赢利模式应该是因，它决定了企业经营的效力。

　企业赢利模式被误解、误用的概率很高。首先，模式这两字，就容易让一些走捷径的企业照葫芦画瓢，结果就是千军万马抢过独木桥;其次，企业赢利模式是战略方向与战略执行合二为一的持续过程，在确定年度规划之后，必须经常性调整才可以与市场变化保持协调关系，而有些工业企业梦想着一劳永逸的赢利模式，结果就会弄巧成拙;最后，工业企业赢利模式是外在市场机会把握与内在经营管理的互动过程，剑走偏锋的做法导致竹篮打水一场空。再好的赢利模式也都是积少成多，从量变到质变的跨越，它需要持久关注的耐心、精细化管理的做法、稳定与变化的拿捏功夫。赢利模式是实业家的一盘大棋，轻率冒进的企业商人，切勿东施效颦。

　企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。四要素包括：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围，欧美咨询专家和企业管理人士较为偏爱，它分别从外在市场(客户选择、价值获取)和内在管理(战略控制)两大块面，相互关联，易于理解和使用;五要素则包括：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家，赢利源与客户选择相近，赢利点与业务范围相近，赢利杠杆与价值获取相近，赢利屏障与战略控制相近，但相比之下，前者的视野都相对开阔一些，而且利润家还更上一层楼，强调人的因素的重要性。一般来说，赢利模式的构成可以用四要素来分解，而赢利模式确定之后的再检验，则可以用五要素来深入研判，叶敦明将在后续的赢利模式方面的文章再加以详解，此处不再提及。

　    　赢利模式的四要素有必要加以简单的解释一下，以方便后续的六大赢利模式的深入探讨。第一、客户选择，你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润?第二、价值获取，你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗?第三、战略控制，潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢?第四、业务范围，企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最佳客户，带来预期的高利润，并实现有序的战略控制呢?

　赢利模式的四个要素，要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好，这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时，这四个要素要协调一致，相互促进，就像营销4P服从于品牌定位，企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。好啦，赢利模式的基本知识业已交代完毕，接下来就要揭开六大基础赢利模式的面纱了。

　1、产品金字塔模型：上下通打，左右逢源

　产品金字塔模型，是一个经典消费层次论的图形化，因为不同客户对产品的具体细节性能的需求差异，比如颜色、尺寸、价格、功能繁简等因素的偏好度，产品线就顺其自然地诞生了。从塔尖到塔底，客户群数量逐步加大，塔尖代表着高价位、小群体的高端消费，而塔底则是低价位、大群体的普及型消费。

　不仅在工业行业，消费品行业也是普遍存在产品金字塔模型的，因为任何社会都是普通人群构成的，而且需要注意的是，所谓的消费档次并不一定跟收入档次完全匹配，只有需求才是真正的分界线。当然，完全理性消费不存在的，客户理性购买，在很大程度上都是自已以为的。这一点往往会被偷奸耍滑的销售高手所利用，给客户贴上精明购买的标签，却让他们买了不恰当的产品，这类高手在销售型企业依然拥有海阔天空。

　在产品金字塔模型中，利润积聚在塔尖部分，最少量的产品却吸走了最大部分的利润，帕累托的80/20法则是最为形象的诠释。即使你是身处塔尖的幸运儿，也不能对塔底市场掉以轻心，塔尖市场树大招风，不知有多少同行朝思暮想，更有一些企业耐不住寂寞，像飞蛾扑火般发起一轮轮自杀式攻击。此时，主营高端产品的工业企业，也会祭起中低价大旗，把这些对手压制在他们的主战区，从而防止无端的战火蔓延到自己的领地，一道防火墙就此筑就。即使有“嗅嗅”、“匆匆”这样的精明小老鼠，也难有机会染指自己专属的香浓可口奶酪。

　    　技术升级带动产品结构升级，远东核心竞争力的产品为输变电电网用电缆、特种电缆等高技术产品，客户也变成了各大电站、电网、轨道交通等大客户。远东此时实行战略转移，将着重点放在这些大项目的招标采购上，远东进入了大客户营销的时代，仅2010年2月的一个风力项目订单就高达5.8亿元。远东电缆在光伏电缆、耐热铝合金导线、交联聚乙烯绝缘电力电缆、耐扭耐寒阻燃软电缆、核电站用电缆等产品方面，已经处于行业领先地位，形成了优势明显的塔尖市场。

　远东电缆以塔基产品广建网络、做大销量，与竞争对手形成贴身肉搏战，很多实力不强的对手在此处就已经精疲力竭。在网络大销售有效牵制竞争对手的同时，远东电缆的塔尖产品则以直销为主，开发国家电网、国内重大项目工程等优质大客户，主要竞争对手则为国内外为数不多的高端企业。既有客观的现金流量，又有不菲的利润，远东电缆的战略选择开始变得从容不迫，他们一方面以规模压制低端对手的搅局，另一方面也用自己的核心产品奠定大客户营销的实力和地位。更为深远的是，他们开始尝试“实业+基金”的混合式经营方式，产业格局变得愈发开阔明朗。

　2、基础产品模型：先予后取、细水长流

　老鼠拖木掀、大头在后面，基础产品模型颇有点细水长流的味道。工业企业首先建立一个可以扩展的基础性产品架构，然后通过售后服务让客户持续购买该产品，或者该产品的派生产品。电梯是基础产品，电梯维护业务是后续产品;软件系统是基础产品，系统维护和升级是增值产品;净化水系统是基础产品，而化学处理药剂则是后续产品。

　此种模型的关键点，就是如何建立最具潜力的基础产品，形成自己相对的“垄断优势”，以便带来源源不断的后续产品和服务的销售，薄利在前，厚利在后，玩的是“先舍后得”的持久战。

　金融衍生产品最为丰富，基础产品与后续产品的组合变化无穷。一个看似普通的基础产品，其价值是建立与客户持续交易的基础平台，而衍生产品则是产生合理利润的不竭源泉。

　工商金融服务(B2B)是汇丰中国的主营业务，基础产品是银行账户服务，每家企业都需要一整套完备、周到的银行账户服务，以确保财务管理高效灵活、业务掌控稳健全面。这是一种简单的窗口式服务，可以赚取的利润微乎其微。

　    汇丰中国的后续产品丰富多样，主要包括：①贸易及供应链服务，提供重要文件的顺利处理，以及全程无所不在的财务支持;②资金管理，提供全国性、全系统的支付清算服务;③电子银行，分为电子账单、公司网上银行、财资网、电话银行等业务，快速安全;④投资理财，为企业度身订制投资理财方案，有效增加企业利润;⑤商业贷款，应收账款融资、贸易融资、定期贷款、账户透支和房屋贷款等商业贷款服务，为企业度身制定灵活融资方案，摆脱资金束缚;⑥国际银行服务，由超过8000名客户经理所建立的环球网络，在超过60个国家及地区获得汇丰的商业建议与金融支持。这些林林总总的后续产品，针对不同客户的需求，收费方式灵活多变，客户在得到个性化增值服务的时候，一般都不会对价格斤斤计较，汇丰中国的业务利润率自然就水涨船高。