试论虚拟企业的人力资源管理_人力资源论文

    【摘要】虚拟企业的自身特点,决定了其人力资源管理的特殊性。文章通过对虚拟企业人力资源变革的分析,提出存在的问题及相应的解决措施。
    【关键词】虚拟企业;人力资源;管理
    虚拟企业是指为迎合快速变化的市场机遇,以网络技术为支撑的各种核心能力的动态企业联合体。虚拟企业和传统企业一样,有其自身的生命周期,而且,其生命周期相对来说更短促。一般来说,虚拟企业的生命周期可明显地分为四个阶段:识别(identification)、组建(formation)、运行(operation)、终止(termination)。每个阶段都有相应的具体工作内容(如图所示)。在虚拟企业的生命周期内,虚拟企业的关键就是在于整合各相关企业的核心能力并配置人力资源组成任务团队发挥出来,所以说,研究虚拟企业人力资源管理对虚拟企业发挥和保持其竞争优势至关重要。
    一、虚拟企业人力资源管理变革
    (一)指导思想上明显不同
    传统企业的hrm追求的是可持续的组织与员工的长期合作与发展,而虚拟企业的hrm具有短期效益倾向,使得组织目标和员工目标的结合有一定的难度。在虚拟企业中,如何有效的实现组织目标和员工目标的“双赢”是虚拟企业hrm的首要任务。
    (二)hrm的管理对象趋于多元化
    涉及到三个层次:虚拟联盟的成员企业;虚拟企业的组织构成单元——任务团队;虚拟企业的员工个体。无论是企业层面上、团队层面上还是个体层面上,每一个实体都具有自己独特的核心功能/技能,彼此之间具有一定的互补性、合作性和伙伴性。
    (三)组织结构、任务团队不同
    在多数情况下,虚拟企业的成员企业是异地分布,企业的组织结构呈现弹性化、扁平化的特点。从企业外部很难分辨出企业的组织结构,而且,由于虚拟企业是企业间的临时组织并且随着项目的完成而解散,更加大了组织结构的模糊性。虚拟企业的工作方式是基于任务的团队工作,员工将参与跨功能的组织。成员之间的地域跨度可能非常巨大,他们之间通过互联网等现代通讯方式实现互相沟通。
    (四)员工个体的变化
    在虚拟企业中,员工个体的变化首先表现为的员工多为知识性工作者。员工角色趋于多元化,虚拟企业的任务团队成员可能是来自研究实验室、制造工厂、销售部门,甚至来自供应商、学术单位及客户代表,这些人定期或不定期的通过许多通讯手段进行联系。这样的组织形式,中间层次管理者减少了,而进行实际操作的员工获得了更多的决策权利和机会。他们同时扮演了贡献者、协调者、沟通者和挑战者的角色。人力资本的地位也发生了根本性变化。劳动关系将更多地转向合作与信任。
    (五)虚拟企业hrm的实现
    如员工的沟通,绩效、考勤等管理工作都更多地依赖于技术,建立基于internet的hrm系统。
    二、虚拟企业人力资源管理的问题
    (一)人力资源管理工作弱化
    虚拟企业由于组织的地域分散性和人员结构的松散性使得hrm工作弱化。多数虚拟企业,特别是组建虚拟企业的核心企业认为不便于开展整体的hrm工作,所以并没有实施工作分析、人力资源规划、员工培训和开发等系列工作,在员工激励方面,也缺乏有效的激励措施。hrm工作的弱化直接影响虚拟企业的运营绩效。
    (二)文化冲突
    虚拟联盟中各成员企业都有各自的文化特征、经营理念、所处环境等各有不同,所形成的企业文化也必然各具特色,互有差异。虚拟企业将面临多种文化互相磨合、冲突的挑战,协调工作相对于传统企业更大。
    (三)控制度低
    控制度低直接带来的后果就是流动性问题,包括成员的退出以及成员中技术人员的流失。核心成员的中途退出会导致项目延误,甚至虚拟企业的瓦解;一些核心技术人员的流失,将直接导致成员核心能力的削弱,进而影响虚拟企业的进程。目前,建立契约机制是虚拟企业常用的手段,具体的如合同、协议书等。然而,尽管通过契约方法可以规范虚拟企业成员和人员的行为,减少合作风险,但是,由于的不对称、目标利益的多重性和异地分布性,虚拟企业的契约管理和监控仍存在着很大问题。
    (四)整合乏力
    虚拟企业组建的出发点是克服资源局限,增强核心能力,但是,多数企业关注的是生产链条上的物质资源,非人的因素的整合,却缺乏对人力资源整合的关注,即便是有的企业做了这方面的工作,却缺乏人力资源的系统观。在做人力资源整合时,由于沟通不畅,对人才、知识、经验没有进行充分的挖掘,在实际工作中,缺乏能力和角色的协同。
    三、虚拟企业人力资源管理战略
    (一)强化人力资源管理工作
    1.人力资源管理方针应该发生变化,从以职位为准,转变为以能力为准。企业无论是招聘、考核、激励,还是培训开发,都应该围绕员工的能力,而不是围绕某个职位。员工也不再受职位的约束,他们需要的是能够在组织中根据需要的变化而扮演不同的角色。
    2.以虚拟企业的生命周期积极部署人力资源管理工作。
    (1)在识别期,核心企业在这一时期必须认真地估计自己的人力资源数量和质量能否把握住市场机遇,并根据市场机遇和自身核心能力的情况,作出相应的拟组建虚拟企业的工作分析和人力资源规划,形成专门的人力资源管理文件,为虚拟企业的下一阶段运作及其人力资源管理活动打下基础。
    (2)在组建期,在这一时期的人力资源管理工作非常关键,为此,需要专门建立虚拟企业的人力资源管理机构。该机构通常以核心企业的人力资源部门为主,辅以非核心企业的相关工作人员,专门负责和协调虚拟企业合作过程中的人力资源的招聘、培训。在这一过程中切忌孤立非核心企业,如果没有全员企业的参与,人力资源管理工作就无异于闭门造车。
    (3)在运行期,这一时期的工作具体来讲,就是对员工安排与使用、员工考核和员工激励以及员工培训等。在员工安排与使用方面,提倡机会平等,以能力为标准,注重能力的互补,避免只重视来自核心企业的员工,而应该是给予所有员工同样的晋升和使用的机会;在员工考核方面,应以工作绩效作为主要考核内容,强调以团队和个人的绩效进行综合考核,同时适当兼顾另外三方面德、能、勤的考核;在员工激励方面,应尽可能进行事业、感情和待遇三方面的综合激励,创新激励模式,如采用目标激励、信任激励和授权激励;在员工培训方面,倡导自主学习和集体培训相结合,定期和定向培训相结合,网络培训、岗位培训和综合培训相结合。
    (4)在终止期,这一时期的人力资源管理活动主要是员工利益的兑现、员工遣散和避免劳动争议,同时各成员企业为下一轮新的虚拟企业进行酝酿。对于优秀的员工,核心企业或其它成员企业可以录用为本企业的正式员工,以建立一种组
    织与员工长期协调的劳动合作关系。
    (二)整合企业文化,倚重文化管理
    1.“以人为本”是基础。影响虚拟企业竞争力的最重要因素是员工的技能和创造力,而不是其他设备或资源。所以,虚拟企业应特别关注发挥人的主动性和创造性。同时,在虚拟企业中的知识型员工更具有追求自我实现、进行自我管理的要求,所以对人的管理就不能仅仅是关心人、激励人,而应该注重开发人的潜在能力,以人的全面地、自由地发展为核心,创造相应的环境、条件和工作任务,以个人自我管理为基础,以虚拟企业的共同愿景为引导,创新出一整套全新的管理模式。
    2.相互和谐是关键。联盟是否稳定和成功,文化配合是一个重要因素。文化的一致性是保证各方相互理解和沟通的纽带,但随着市场的全球化,要求成员企业都拥有相同或相近的文化是很难的。但这并不意味着它们之间没有兼容的可能。平等、公正、法制、市场、科技等核心价值理念逐渐为处于不同国家、地区的企业所认同和接受。虚拟企业可以在这种共同规定性的基础上求同存异,进行企业文化相融合和创新。这要求企业具有足够的文化敏感性,即愿意接受多种做事情的方法,并从差异中学习对方的文化,最终达到的正确沟通与交流,实现不同企业文化之间的和谐共存。
    3.民主、开放是目标。虚拟企业组织运行模式的“共同管理”特性决定了虚拟企业要建立开放、平等的新型企业文化。虚拟企业是为了特定的商业机遇而形成的企业动态联盟,既然是联盟,其管理或治理结构就不是单边的;另外虚拟企业往往是由具有不同核心能力的两个或者两个以上的企业合作组成的,对参与虚拟企业的成员来讲,任一个成员相对于其它成员都是重要的利益相关者;此外,在虚拟企业中,由于网络技术的充分运用,分散的信息处理导致组织决策权力下放,频繁的横向信息交流决定了企业组织结构的扁平化,个人在处理方面重要性的提高要求组织管理民主化。
    4.团队文化是保证。创建以“相互信任、密切合作、持续学习”为基础的团队文化。虚拟企业运作是基于个体分工基础上的合作过程,建立信任为基础的企业文化首先意味着承认个体,即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重,同时要具有保护知识产权的强烈意识;其次,企业成员要有强烈的个体责任感,即成员个体对自己的任务及协同完成的组织目标自觉负责。为达到这个目的,每个成员应学会自我管理、自我控制,具有学习能力。同时,通过持续的学习,使员工保持持续的竞争力。
    (三)知识管理,创造知识协同效应
    知识经济时代,知识已经取代了自然资源,成为最为活跃和最有创造力的因素,虚拟企业要想发挥它的优势,必须进行知识管理,进行整个虚拟企业及相关合作单位之间的知识的挖掘、开发、保值、分享等业务,使个人的知识变为组织的知识,实现知识与信息的协同管理,最大限度地整合资源。各成员企业都应主动地分析市场需求及其变化,运用伙伴间的整合能力为顾客提供合理的解决方案,从而在虚拟企业中培养和保持共享市场、资源、人才及新产品的优势。这就要求虚拟企业建立统一的知识和信息共享平台,并始终与外界保持同步的发展。在组织上提倡扁平化和矩阵式,通过统一的平台或总线方式进行工作沟通。
    (四)建立完善的控制机制
    对于虚拟企业的伙伴之间的合作机制,仅仅依靠契约的方法是远远不够的。完善的管理还需要引入“软控制”的方法,如行为方法等。借助协商、沟通等行为手段,增进虚拟企业成员之间的相互理解和信任,使得伙伴能够自觉规范自己的行为。
    在虚拟企业信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量,并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为,从而有利于在虚拟企业中形成稳定的、具有创造性的伙伴关系。麦当劳和供应商的所有商务往来,从来不签协议,只以双方握手作为标志。这在一般企业看来,简直是不可思议的事情。然而在麦当劳,这却是沿袭多年的惯例。所以说,在虚拟企业内部建立企业间信任机制,是建立和提升虚拟企业的关键。对于信任关系的建立而言,伙伴间的沟通尤为重要。在实际工作中,信任关系的建立往往需要一个较长的过程,其间需要良好的沟通。虚拟企业既可利用网络技术实现低成本、间接、快速、实时的沟通,必要时也可采用“面对面”地直接沟通。
    此外,虚拟企业的控制可以通过成员企业的自我管理而得以加强,在强调对伙伴之间“联结区域”的严格控制,以保证虚拟企业成员伙伴间实现高效的协同工作的同时明确虚拟企业的整体目标,并授予各个成员自主性管理。
    (五)利用技术,创建员工虚拟社区
    在虚拟企业中,组织内部员工社会化程度降低、员工易出现疏离感、没有归属感,所以企业应尽力使员工有面对面的交流机会,增加非正式沟通来增加成员的群体意识,以便形成共同的企业精神。在虚拟企业由于其员工先天性的非同一关系,在兼顾企业文化以作为成员企业的激励机制的同时,更应该以网络为桥梁,形成以职业文化为基础的网络精神,以信任取代监督,通过市场协调机制强化自我尽责的敬业精神。
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