广告经营的“哈药模式”成功探讨
广告经营的“哈药模式”成功探讨
现在，只要打开电视，转动频道，几分钟之内，准会有哈药的产品广告，"哈尔滨制药六厂"和"哈尔滨制药三厂"的"盖中盖"、"严迪"、"泻痢停"、"朴欣"、"三精司乐平"、"三精葡萄糖酸钙"、"三精葡萄糖酸锌"等产品时刻冲击着人们的视听。其中哈六更是创造了一种新方法，即先与电视台谈好一个总体价格，譬如一年是1000万，但是什么时间播放企业不管，于是电视台只要有时间就往里插播广告。其广告特征就是巨额投入，大面积轰炸，明星助阵，强行灌输。其广告往往同时出现在很多电视台的"垃圾时间段"和"黄金时间段"。这造成了广告经营的"哈药现象"。"哈药现象"在被称为"眼球经济"的信息时代成为众多视线聚集的焦点。
仅2000年一年中，哈药集团砸出11亿广告费，这还不算制作费和明星出场费，并以此拉动起80亿元的销售收入。虽然与销售额增幅不成比例的利润引来诸多质疑，但不可否认哈药获得了非凡成就。如96年还处于亏损的制药三厂、98年产值不到2亿元的制药六厂，至2000年它们的销售收入已分别超过12亿元和20亿元；又如98年两家抗生素企业合并组建为制药总厂后，显示出规模互补优势，当年利润增长200%。"哈药"的名字也终于在狂轰烂炸和议论纷纷之后被人们记住。并且“哈药”成为众多医药企业效仿的对象。
表面上看，哈药是凭借着制作粗糙的广告狂轰烂炸，凭借着早已被营销人抛弃的低级的广告策略，取得异想不到的成功。但哈药的成功真的那样简单吗？我们试着去探讨：
广告不是“哈药模式”的全部
哈药的营销运做被某些人总结为医药营销的“哈药模式”，并下定义为：是指一种有关企业广告投放行为的营销策略，即依靠巨额的广告费，来推动市场的增长。并且总结出“哈药模式”一是发财速度见效特快；二是投资周期相对较短；三是移花接木简单易学。
我认为这种总结，这种看法是片面的、肤浅的。没有任何一种产品可以单凭强力的广告宣传使自己的销售获得大幅提升。市场营销是一个系统的工程，内有产品、价格、渠道、促销、公关等，外有研发、生产、服务、管理等，环环相扣产生巨大的合力，而广告只是其中的一环。
哈药的成功，离不开其扎实的市场基础和畅通的营销网络等等，广告只是起了推波助澜和催化剂的作用。若单靠强力广告，哈药的销售不会那样辉煌。极端一点说，广告做的再好，要是消费者在终端买不到你的货，或者医生或者店员故意推荐别的产品，那又有什么用。去年也有一家新进入医药产业的上市公司，以此方式推出一种OTC药品，投入（广告费）产出（销售收入）比几乎为1:1，终因没有良好的营销管理而遭失败。强大的市场营销能力无疑是哈药广告创造销售奇迹的前提因素，大量密集的广告投放只是“哈药模式”的外衣，营销还需要真功夫呦。
“试吃”也能创造大市场
这要从医药保健品本身的特点说起。医药保健品不同于其它普通商品，普通商品是用来看的，或者用的，它们的质量好坏可以从其外在属性通过眼看手摸感觉出来，不好可以不要；而医药保健品就是用来“吃”的，它的效果只能通过把它吃下去，让自己身体去体验，得出结果。并且医药保健品也不同于食品，它是用来治病救人的，即使某种产品的广告让人再厌烦恶心，但为了自己的身体健康，该用时还得用，“不食周粟”的人恐怕不容易遇到了。
面对“哈药”产品广告的轰炸，恐怕很少有人能抵挡的住，禁不住需要时去试试。中国人口众多，即使是对某种产品的“试吃”也能创造出很大的市场。假如哈药的产品真的不错，效果显著，那这个市场就能很好的守住，并且良好的口碑传递会把这个市场继续放大。
特定阶段，知名度比品牌重要
从开始到现在，对哈药产品广告的批评就不绝于耳。例如：不顾及受众的反应，"躲也躲不起"的广告轰炸形成了对受众视听的强暴；广告规划不足，投放时间比较杂乱，遍地开花（当然这也许正是哈六药的规划），广告内容集中于产品功效，传递的信息过于单一，相对于其巨大的投入来讲，作用于消费者的无形资产增值有限；哈六药的一系列广告让人觉得它建立起了很高的知名度，广告目的直指销量，但在品牌方面的贡献却显得比较空洞等等。其中心就是一个知名度和品牌的问题。
当然，广告如果能够起到既提高知名度又提升品牌的作用，那自然最好不过了。但是我认为，在现阶段，知名度比品牌更重要。哈药如此密集的广告火力，要的就是知名度。
我们知道，医药保健品在中国是一个特殊的行业，市场尚且处于培育阶段，远远还不成熟。另一方面受社会制度的影响，中国的医药保健品市场刚刚开始放开，市场化程度很低，竞争远远不如其他消费品市场那样激烈。相对来说，医药保健品的营销水平和技巧比较低，医药保健品在中国市场的营销比较简单。而且，经过多年的高速发展，我国医药市场的消费结构与需求呈现新的趋势，随着药品分类管理的实施，非处方药市场将快速增长，而随着生活水平和节奏的提高，占80%比重的亚健康人群对保健滋补品的需求会持续高速增长，资料表明目前我国人均医药保健品消费额还不到发达国家的30~40分之一。
哈药就是看准了这巨大的市场和相对宽松的竞争，急不可待地要打出自己的知名度，“圈地”要紧，品牌的事稍后再说。哈药是个成功把握机会的企业，
OTC市场刚启动，哈药快人一步，抢占先机，频繁的广告使人耳熟能详。在没有非常强势的品牌，相对混乱的医药保健品市场，企业与企业之间比的就是谁的嗓门更高，知名度比品牌更重要。所以，哈药集团是“投机者”，“哈药模式”是种“投机”模式。
稳健的财务是成功的保障
有人给哈药会送上“第二个‘秦池’”、“第四代标王”等称号，认为“哈药”要走秦池、爱多等的老路，最终会血本无归。但他们是不同的：一方面，医药产品同家电产品或者是酒类产品的消费市场和消费习惯不同，不能简单地认为哈药会走秦池、爱多的路。
另一方面，也是很重要的一点，它们在财务上也有很大不同。2000年全年结算，哈药集团的广告费据估计达到了11亿元，而销售额则接近达到80亿。与爱多利用经销商和供应商的钱打广告，最终因资金链条断裂而崩溃相比，哈药的财务制度相当稳健，甚至可以说是保守。广告费用基本作为当年支出进行消化，并不分摊到以后年份，甚至还预付了来年部分广告费。广告投入每年以3倍的速度增长并未给哈药造成太大的现金压力。因为基数很大的销售额也在翻番。哈药有比较充裕的自有资金来打广告，如果出现问题，其危机更有可能来自产品链。
从上面并不全面的分析可以看出，“哈药模式”的成功并非想象中那样简单，也并非任何一个医药保健品企业所能轻易克隆。就现阶段来说哈药的策略是成功的，而哈药要想延续它的成功，还要注意以下几点：
第一．“哈药模式”是一个阶段性的策略。随着医药保健品市场的日益成熟，哈药的广告削减是必然的，最终应该维持在一个合理的水平。但这一削减是个渐进的过程，在这个过程中，要继续坚持这一模式，支撑庞大的广告开销，就需要有新产品不断面世，需要有源源不断的新的利润源。因为对于某特定产品来说，其广告效应是边际递减的。这给哈药施加了不小的产品研发压力
第二．重知名度轻品牌，特定阶段上是可行的。但长远考虑是不可以的，哈药还需在品牌塑造上多下些工夫，对哈药品牌进行整合。现阶段还过于分散，难以形成整体优势，提升无形资产。这就需要在广告制作和规划上多用心了。
第三．要做好渠道或者终端的沟通。广告只是一个“拉”的策略，还需要有渠道或者终端的“推”。一旦由于策略转变或者其它原因，高密大量的广告宣传不再坚持时，还可以凭借终端的推力减少销售量的大幅下滑或者维持销量。尤其要注意的是，渠道和终端会对哈药的广告投放量形成惯性，一旦要减少广告，可能有来自他们的各种反对或者消极应对等等，这些都是要事先防范和铺垫的。
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