浅议现代物流管理使企业获得更大竞争力_物流管理论文

    摘 要:从促进企业的专业分工、优化供应链的价值创造过程等方面,阐述了加强现代物流管理的方法及重要意义,以使企业获得更大的竞争优势。
    任何一次产业革命,其革命成果必然体现为生产力的提升、利润的增加、社会财富的膨胀。物流革命的成果是物流速度加快,物流所花费时间缩短,空间占用缩小,大大节省成本,从而大大增加利润。可以说,现代物流管理和以前的产业革命一样,都极大地提升了社会的生产力和企业的竞争力。换言之,现代物流管理是企业的又一次革命,并且是企业获得竞争优势的必要手段之一。
    1 可促进企业的专业分工,降低交易成本,提高企业效益
    经济学鼻祖亚当?斯密认为,分工和专业化的发展是经济增长的源泉,分工的好处在于能够获得分工经济与专业化经济,从而得到生产效率的提高。分工专业化的不断深化在带来分工与专业化经济的同时,也会由于分工层次的增加带来交易费用的增加,抑制了分工的进一步发展。分工与专业化的好处和交易费用增加的两难构成了分工演进的基本约束。在近代,技术的发展,给分工的进一步发展提供了条件,企业发现如果将这些交易用市场方式来组织效率会更高,导致企业选择将这些交易外部化。这种行为增加了市场的分工层次,减少企业内部的分工层次,使得企业内的交易成本得到控制,从而可以对企业内部的生产过程实行进一步的分工,促成企业的生产效率得到提高。随着信息技术和管理水平的提高,物流功能将进一步细分,企业或部门之间将有更明确的专业分工,各方之间的协作得到进一步的加强。
    另外,从市场运行成本角度分析,现代物流业对普遍降低交易成本所做的贡献主要体现在交易过程和交易主体行为这两方面。现代物流业之所以能够显着降低交易成本,还因为,现代物流业的主体是由诸多节点和线路组成的网络体系。一个结构稳定、高效运作的物流网络不仅可以减少组成要素之间的磨损和交易成本,减少用户使用网络资源和要素的成本,还可以放大各要素的功能提高要素和整个网络的收益。再者,现代物流管理能提高生产率的根源还在于对现有企业业务流程的创新。从工业化以来,企业的核心业务流程被不同的部门和人员分割成一个个孤立的步骤。一些工业化时期适合的控制步骤在今天的环境里变成了沉重负担。对这些业务流程的创新,能减少步骤,缩短周期,加快反应速度。随着步骤的减少,可能在每一个步骤上的积压和库存也就可能减少了,从而获得了生产率优势。现代物流管理注重的是整个供应链物流的管理,注重的是整个物流系统总成本的合理控制和企业的整体经济效益。
    2 可优化供应链的价值创造过程,提高企业核心竞争力
    竞争优势企业能相对于其他企业为顾客创造出价值,这种价值是通过成本或价值的差异来表现的。
    成本优势是以低成本经营(高生产率)来获得与竞争对手不同的顾客价值。对顾客而言,价值可以是低价格,也可以是与众不同的服务。价值优势可以形成与竞争对手的价值差异化能力。一个拥有卓越物流能力的企业,可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势,一个物流管理技术娴熟的企业,如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面领先于同行业的平均水平,就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。沿着生产率优势这个轴线,现代物流管理能够降低库存量,缩短供货期,提高资金利用率,从而提高生产率、降低总成本。沿着价值优势的轴线,现代物流管理能够缩短供货期,增加可靠性与快速反应能力,提供个性化服务。市场性商品指的是既没有成本优势也没有价值优势的商品。处在这个市场的企业面临激烈的竞争,没有优势而言,很容易为其他公司的产品所取代。服务领先指的是公司能够产生顾客价值优势。成本领先依靠的是高生产率和低成本优势。成本和价值领先具有成本和特异价值的优势。这个竞争优势地位是最吸引人的。现代物流管理能够在不同程度上同时提高企业的成本优势和价值优势。
    高效的物流管理水平决定了企业的利润水平,同时也决定了企业的核心竞争力。随着信息技术的发展以及internet的兴起,一直扮演辅助角色的物流管理在构建企业核心竞争力中起着越来越重要的作用。美国着名的计算机公司dell提供了有效运用物流管理,创建企业核心竞争力的成功案例。dell的核心竞争力在于订单信息流驱动的物流管理能力。海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合,一方面是市场机制与企业机制的整合,一方面是产品功能与市场需求的整合。物流带给海尔的是“三个零”(服务零距离、质量零距离、零营运成本)目标,但最重要的是可以使海尔一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链,把这两种能力结合在一起,从而在市场上可以获得用户的忠诚度,这就是企业的核心竞争力。
    3 可使企业真正围绕顾客的需求为顾客提供“理想的”服务
    现代物流挑战了传统的经济理论———生产决定消费。发达国家物流产业和物流市场的实践已表明,消费决不是社会再生产过程的终点,零售业也决不是社会再生产过程的终端行业,零售业已成为再生产的先导产业,消费不是简单地反作用于生产,而是调节生产。在买方市场日益发展的情况下,需求的多层次性、个性化甚至个人化使消费和生产功能互换。厂商要使顾客满意,不仅要提供个性化甚至个人化产品,而且要提高物流速度,缩短流程,这些都必须依靠专业化物流服务。物流主要是为顾客提供一种劳动服务,联系和渗透于生产和消费的各个领域,其服务质量的高低直接制约、影响着物质资料交换的速度和实现程度,关系到再生产过程的连续和社会经济的发展。所以,顾客服务是物流活动的主要产出功能,并逐步成为物流系统的核心。最好的顾客服务水平能以最低的服务成本为企业留住及争取最有价值的顾客群。顾客服务水平是衡量物流系统为顾客创造时间和空间效应能力的尺度。
    顾客服务水平决定了企业能否留住现有顾客及吸引新顾客的能力,顾客服务水平直接影响企业所占市场份额和物流总成本,并最终影响其盈利能力。然而,新型供应链管理的观点与其有本质的不同。任何公司不可能使所有细分市场的顾客都得到满意。问题是如何在提供多样化产品和服务满足多样化顾客需求的同时,又能控制成本以提高效率,关键在于公司的服务成本要根据不同细分市场要求的顾客服务水平和公司提供必要服务的效率而有所不同,即服务成本随顾客要求而变化。针对不同的顾客提供不同的服务,从而保证实现“
    理想的”,而不一定是最低的服务成本。将顾客作为供应链的驱动者,很多公司已经成功地迎接了这一挑战。
    对企业而言,客户定制生产是专一经营战略的主要实现方式之一。专一经营战略要求依据顾客需求的差异性将市场细分,市场细分的性、准确性决定了竞争优势的强弱。传统供应链上决定产品通过供应链移动的,是那些远离消费市场的制造商。更普遍的是这些产品的生产并非源于市场的特别需求或消费者的偏好,而是来自制造商的实力背景、资源和营销能力。传统的供应链仍然是一个线形的、从左至右的序列,消费者被动地位于接受的末端。不过,互联网和直销正改变着所有这些事情。如今,消费者在供应链的各个环节与不同实体相互影响。依靠现代的供应链物流管理,客户订单通过internet或电话汇入企业,通过共享数据库,供应商可以迅速地获取顾客定制产品所需零部件信息,并将零部件以jit方式送达生产线。因为产品是客户定制的,生产过程的结束也就意味着销售的实现,传统商品生产的“惊人一跳”顺利实现,不仅满足顾客要求,同时也创造了价值,产品的生产成本也具有竞争优势。由于顾客的需求增加、互联网的冲击,以及市场的高度竞争,一些企业已开始改变事业设计,将传统的供应链转变为价值网。价值网中的链条是一种新型供应链,能使既处于供应链起点又是终点的消费者需求得到满足并对其做出反应,将此称之为需求链。
    在需求链中,产品不一定发源于制造商,以消费调研和任一实体所搜集并被所有伙伴分享的信息为基础,它们可以在任一点由任一成员开发。当所有企业一起加入到需求链,分享着同样的长期战略意图时,他们可以给竞争链提供更多的价值给消费者。今天左右竞争的是灵活性、速度和生产效率,它们都受到消费需求的影响。由于消费者可以得到无数的产品和选择众多的分销渠道,他们最终将塑造供应链管理的未来。需求链的方法也将超越传统供应链管理的物流界限,促使企业获得更大的竞争优势。