重构证券经纪业务盈利模式2_证券常识
2.2.2 经营环境的变化是推动经纪业务盈利模式的外部力量
( 1 )政策导向的变化使经纪业务的进入壁垒降低,潜在竞争者的逐步渗透使经纪业务竞争加剧
在我国证券市场发展的初期阶段,我国经纪业务一直是在制度壁垒的层层保护下生存的,严格的市场准入制度限制了竞争者的进入,这使证券公司在粗放式经营模式下仍能保持较高的利润率。近年来,管理层从政策导向上放松了对经纪业务经营资格的管制,使证券经纪业务的进入壁垒大大降低。在这种政策背景下,证券公司和证券营业网点的数量迅速增加,同时各证券公司大举进行增资扩股 .到 2002 年底,我国共有证券公司 124 家,证券营业部 2895 个,同时 2001 年共 30 家证券公司进行了增资扩股。随着证券经营机构的数量和规模的迅速增加,行业内的竞争加剧。
在行业内竞争加剧的同时,潜在的竞争者逐步对经纪业务进行渗透。 2001 年中国人民银行颁布《商业银行中间业务暂行规定》中,明确规定商业银行经审批可以开展代理证券业务。当前通过各种银证合作方式,银行业正逐步向证券经纪业务渗透。在世界金融界混业经营成为趋势的背景下,商业银行和保险公司进入经纪业务领域只是时间问题。另外, 随着证监会《证券网上交易暂行办法》和新的《证券公司管理办法》出台, it 公司可以通过从事网上交易涉足证券经纪业务。可见,证券经纪业务垄断经营的格局已被打破,意味着证券经纪业务已经告别垄断经营下的高盈利时代,进入行业生命周期的微利阶段。
( 2 )我国正式加入 wto ,经纪业务将直面国际竞争对手的冲击
随着我国加入 wto ,我国证券市场加快了国际化进程。 2002 年 11 月 6 日,日本内藤证券株式会社获准成为首家直接获得b股席位的境外证券经营机构; 2002 年 10 月份 , 首家外资参股基金管理公司——国安基金管理公司获准筹建; 2003 年 4 月,入世后首家合资证券公司——华欧国际证券成立。随着中国证监会和中国人民银行联合发布了《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》,沪、深证券交易所分别发布《上海证券交易所合格境外机构投资者证券交易实施细则》、《深圳证券交易所合格境外机构投资者证券交易实施细则》, 2003 年 5 月第一批合格境外机构投资者获准投资 a 股市场,宣告我国 qfii 机制正式进入实施。国际化将推动 证券行业快速发展,但也意味着更加激烈的竞争。
( 3 )技术的进步给经纪业务经营模式带来巨大的改变
网上交易的迅速发展使证券经纪业务的经营成本大幅降低 ,导致 传统的以营业部为中心的经纪业务经营模式受到冲击。网上交易改变了客户与券商间的传递方式,打破了地域、时空对业务拓展的限制。同时,网上交易规模效益巨大,令通道服务的边际成本趋近于零,这为佣金下调提供了巨大空间,也为营业部提供的现场交易模式造成很大的竞争压力。
技术进步推动经纪业务转变盈利模式的另外一个重要因素是集中交易技术的日臻成熟。现阶段,我国绝大部分券商采用的是以营业部为中心的分散型的交易系统,与之对应,经纪业务的管理也是以营业部为核心的分权式管理,营业部获得“小而全”的业务功能。实行集中交易后,它将交易事务集中到了公司层面,相应的风险控制、客户分析和客户服务策略、方案策划和各种金融服务产品的设计制作将会在更高层面上统一起来。证券公司可集中研究力量,形成大研发中心,各个营业部成为券商在各地的营销服务中心或散布终端,这将极大地降低营业部运营成本和管理成本,提高公司市场反应速度,而客户得到的服务产品也会更专业,投资更安全更方便。
3. 重构经纪业务盈利模式
传统经纪业务盈利模式存在的内生矛盾已不适应外部经营环境的变化,佣金浮动制的实施和网上交易的快速增长使这种盈利模式存在的弊端更为突出,构建经纪业务新盈利模式是经纪业务经营机构在新的市场环境下继续生存的必然选择。
3.1 重构后的经纪业务盈利模式:
3.1.1 服务模式
目标:经纪业务成为向客户提供投资理财服务,追求客户资产增殖的真正意义上的金融服务业。
方式:建立以客户为中心的经营理念,经纪业务经营机构的管理重心和资源配置从交易硬件转向营销和研究咨询产品的开发。
金融服务行业的实质是创造客户价值的服务行业,但传统的经纪业务由于市场的高速发展和严格的进入壁垒的保护享受着可观的利润率,偏离了金融服务业的服务模式。当经纪业务赖以产生超额垄断利润的外部市场环境发生变化时,重构经纪业务服务模式的过程就是推动经纪业务回归金融服务行业的经营模式的过程。
3.1.2 收入模式
目标:经纪业务收入从佣金模式转变为费用模式。
方式:改变按照客户完成交易量的一定比例收取佣金的方式,转变为经纪业务经营机构按照提供给客户的服务和产品来制定收费标准的费用模式。
费用收入模式的优势体现在:
( 1 )鼓励经纪业务经营机构实施差异化战略。由于收费内容的细分,各种类型的证券经营机构可以根据自身的战略定位选择细分客户群,提供具有相对优势的服务内容,从而改善了经纪业务竞争同质化局面,全面提高经纪业务服务的专业化程度,提高行业内的资源配置水平。
( 2 )激励经营机构进行业务创新。费用模式下,各种产品创新和服务创新都会为先行者带来产品生命周期初期的高额利润,而跟随者则丧失了一次发展机遇,及相应的市场份额和利润。这为经纪业务开展创新业务建立了一个良好的市场环境和激励机制,而创新正是经纪业务不断发展的源动力。
( 3 )拓宽经纪业务来源。在交易佣金收入和利差收入之外,增加了服务收费项目,具体包括咨询产品收费、投资理财收费以及与银行、保险公司、基金管理公司合作的各项中间业务的收费项目,如代销基金、保险产品,推出金融超市服务,等等。
( 4 )改善收入结构,降低了经纪业务经营中的系统风险。改变了经纪业务收入过度依赖交易佣金收入的局面,降低了市场波动对经纪业务收入的影响程度,使证券公司在经营中发挥主观能动性以回避市场风险的能力。
( 5 )有利于新的服务模式的实现。收费方式的标准化对应着服务内容的标准化,客户的资产增值情况、客户的满意度与券商的收入直接相关,促使以客户投资增殖水平为核心的市场评价体系的形成,将推动重构后经纪业务服务模式的目标实现。
3.1.3 成本模式
目标:建立一个具有高度收入弹性的成本控制体系。
方式:全面改造传统经纪业务以营业部为经营管理中心的经营模式和业务流程,将固定成本的规模压缩到最小,强调管理集约化,通过制度建设使资源的分配与成本的控制和经纪业务收入紧密挂钩。
重构的经纪业务成本具有以下优势:
( 1 )改变了经纪业务长期以来高投入的投资方式,与当前经纪业务经营环境下利润趋于平均化的趋势相适应,投入方式的改变降低了经纪业务成本的总规模。
( 2 )改善了经纪业务成本刚性特征,成本结构中变动成本替代固定成本占据了主导地位,使经纪业务的成本结构得到优化,直接提升了经纪业务在经营中发挥主观能动性,抵御经营风险的能力。
( 3 ) 提高行业的管理水平。金融服务业是高风险的行业,这种行业属性要求经营机构具有精细化的管理水平,重构后的经纪业务成本模式在投资管理、成本控制方面提出了很高的要求,而成本模式的改变涉及到经纪业务经营模式、组织架构、业务流程、职能划分等全方位的改变。所以重构经纪业务成本模式的过程将推动经纪业务的管理由粗放式向集约化转变,全面提高行业的管理效率,同时降低管理成本。
3.2 重构经纪业务盈利模式的具体实施
要实现重构经纪业务盈利模式的目标,必须打破现行的经纪业务经营管理模式。我们选取营业网点众多、地域分布广泛、经营模式复杂的综合类大型券商为例。以下是这类券商普遍采用的传统经营管理模式下的组织架构:
传统经纪业务经营模式的特点是以营业部作为经纪业务的交易中心,地区管理总部主要职能是出于风险控制的角度对所辖营业部的运营进行指导和监督,总公司各部门对应营业部的相关部门给予业务上的指导和管理上的沟通。
这种经营模式的劣势表现在,在整个业务体系中,管理职能占据了过多的资源,直接创造利润的部分实在有限。在总公司——地区管理总部——营业部三级管理的模式下机构设置重复,人浮于事,导致管理成本高企,各机构的职能定位模糊,整个组织架构中横向和纵向之间的协作缺乏责、权、利相对应的有效约束,管理效率低下。这样的业务流程架构无法适应当前瞬息万变的市场环境。
下面是我们对新的盈利模式下经纪业务经营模式的设计:
新的经营模式把经纪业务职能一分为二,分为运营和营销两部分。
运营的职能是保证证券交易和机构运转的正常进行,包括了原来的交易、财务、电脑、综合管理的职能;营销则担负着开发客户、服务客户,创造利润的重任。
营销职能的实现主要依靠营业部这一层级,营业部通过证券经纪人直接面向客户开展营销工作,总公司的职责是为营业部的营销工作提供后台支持。因此新的经营模式下营销功能的实现需要两方面的保障:( 1 )在营业部建立一支高素质、专业化的证券经纪人队伍;( 2 )整合公司资源,建立一个高效的客户服务体系,给予经纪人队伍强有力的后台支持。
运营职能则集中在总公司,通过建立集中交易系统、财务管理系统、办公自动化系统将运营职能从营业部分离出来,所有的营业部共用一个运营和管理系统。与传统的业务流程相比,在提高效率和降低成本方面都将产生明显的效果。
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