联想公司商业模式批判_B2B
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民族企业的悲
商界是作秀的大舞台，联想是大舞台上一颗耀眼的明星。令人眼花缭乱的各种商业评比，联想都名列前茅，什么“销售收入百强公司”，“中国500强”，“最受尊敬的企业”，“最具竞争力的公司”，“最卓越商业领袖”等等，几乎所有荣誉都被联想揽入怀中。一时间，各种各样显示身份的场合，如果没有联想参加好象会失去其权威性。而唯独《中国税务》今年9月份发布的“今年中国纳税百强企业”，联想却榜上无名。
听到太多民族英雄或民族骄傲的喧闹，而在真正称量一个民族企业责任和良心的地方，却不见了英雄的踪影。一丝悲凉悄然掠过心头。
令人悲凉的缺席，让我对联想的商业模式产生了疑问。
作秀是表 ：纳税金榜冇名
今年联想凭借355多亿元销售收入而挤身中国500强企业的第37强，而上缴国库的税金则语焉不详。位居纳税榜第94位的深圳中兴通讯股份有限公司纳税6.47亿元，位居第100位的陕西延长油矿管理局的纳税额是6.12亿元。遍寻72个行业的纳税10强排行榜，在相关行业上，第十名纳税4000多万元，居然还是没有联想公司的踪影。
考察联想的纳税体系比较复杂。因为是香港上市的控股公司，联想在香港整体上市，当时是得到国务院特批，是特权影响下的温室鲜花。反之华为和tcl都没有亨受这种模式，联想模式不是一般民营企业理想的商业模式。国内公司的架构又是采用伞式结构，可能到处享受减二免三等的众多优惠。因此不能按通行的综合制造型企业的纳税标准来衡量。假定排行表上的资料都是可靠的，再假定联想起步时可能有点取巧，发展到今天断然不会偷漏税。巨大的销售收入，没能产生相应的税金，怕是别有隐情。
销售收入高，应税收入不一定多。增值税的应税收入是增值部分，如果靠进口元器件组装生产，还要缴纳相当数量的知识产权费，市场定位又是低端个人计算机客户，增值不会多，应税收入也就相应变小。增值税没有多少，所得税也就更没什么可观的数量了。深入地研究发现，巨大的销售收入没有形成相应税收，很有可能不是什么为富不仁的问题，而是当下一种流行商业模式所伴随的东西。这种商业模式，主要是引进技术和生产线、购入原材料、引入管理软件，组装成机再推上市场，增值有限，也就是收点加工费和销售代理费而已。要害是没有自己的自主知识产权，使得计算机生产成了简单组装和代理销售。使得一台计算机地利润还抵不上十斤进口橙子的利差。
另外一种可能是统计上的问题。联想有着庞大的市场网络，这些专卖店可能是加盟店或代理商，投资方另外有人，是独立的法人公司。财务上不能统一报表，可是在销售收入统计上却被用来光大联想的市场份额。因此也会大大缩小联想的应税收入。
非典型：商业模式
在柳传志的商业模式中，从来没有把发展俱有知识产权的产业作为坐标，这是联想商业模式重大的弊端。联想与世界著名的ibm、nec、苹果、太阳、惠浦及东芝等比较，联想不单没有创造一个完整工业模式，无论从笔记部计算机及大型伺务器等都不俱备市场占有能力；在营销方式上，联想不像dell计算机创造了直销的模式，可以说联想更像一朵坛花，没有创造计算机工业模式。
中国人的赌博心里在商业上得到了最充分的体现。商人们坦言，“在中国做市场，投多大的媒体，做多大的生意”。于是，每年中央电视台广告标王的争夺战，成了商家比拚的中心。与那些争夺标王的公司相比，联想作秀的本事高人一等。忙着在各种各样的会议和商业评比中亮相，接连囊括商业评比的冠军，甚至把一些知名学者收归旗下，为自己立传。作秀是表，其内里掩盖着的是不愿为人道的商业运作。
当前中国的商业模式像是得了一场投机的流行病。从理论上说，当市场体系是健全的，唯有那些为社会提供更高性价比商品和服务的公司才能获得更好的利润。但事实不是这样。我国还处于转轨过程中，转轨过程中还存在着方方面面的纰漏和滋生腐败的温床。在懒惰和投机这些人类本性的作用下，一个商业公司常常会无所不用其极，全然不去理会个人责任、公司责任以及去考虑整个体制的建设和维护问题。那些跌倒的富豪如周正毅之流，多在免税群岛注册壳子公司，吸纳关联公司创造的收入，免除税赋。免税群岛注册的壳子公司，会吞噬掉相当的销售收入，使得应税收入大大小于实际的销售收入。这样他们就可以心安理得地把财富快速装进自己的口袋。这是个社会转型价值观紊乱的时代，人们躲避着灵魂的拷问，投机成为潮流。
从改革旗帜到见利忘义
联想公司创立之初，继承了中科院计算所的十年技术积累，主持开发了倪光南的联想式汉卡（联想汉字系统），并且于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底（即成立五年后），从计算所公司改名为联想集团。一时间成为中国高科技公司的旗帜。
1990年代初，柳传志慢慢根据中国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造。倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。1994年他郑重提出做asics专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。这个建议被董事会否决了。过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力。1995年，柳传志与倪光南这两个联想的创始人公开决裂，倪光南被清理出门户，机会主义在联想取得了完胜。
联想从此移帜，提倡了十年的“技工贸”战略改变成了“贸工技”。对此，柳传志还津津乐道：“跟西方企业的直接竞争态势，有点像龟兔赛跑。外国企业像是兔子，中国企业像是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事。一件是如何向兔子学习，培养兔子基因（难！）；第二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜（容易！）。我们制定战略就是从这个基点出发的”（柳传志《竞争力是战略》载《中国经营报》今年7月7日）。也就是说在乌龟跑不赢兔子的时候，就想办法把比赛场地从陆地换到沼泽地，这样兔子就没了优势，胜算就在乌龟手中了。
联想移帜，或可以在发展经济学理论中找到根据。可是，作为中国高科技公司的旗帜，联想公司却混同于一般的分销商，见利忘义，令中国人蒙羞。按着这样的逻辑，微软没有必要在巨大的ibm面前发愤图强，戴尔更没有必要在巨人林立的美国开拓疆野，google的年轻才俊没有必要破土而出了，韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌！
毁掉产业本钱：战略转型僵化
战略转型成功与否，往往是公司通往伟大与渺小的分水岭。正如童心先生所说，“商业领袖关键的核心能力，就是带领企业体系进行转型和发展的力量和策略”。联想战略转型失败的代价是联想的未来。
如果十年前联想就能在倪院士的带领下开始着手研制中国芯片，芯片业的版图可能是另外的样子。在1990年代后期，美国的商业模式有了极大的创新，风险投资蓬勃兴起，科研攻关人物和职业经理人，是风险投资追捧的对象。联想的捷足先登，闭会有超常的回报。芯片有着广博的市场。联想的计算机不可能走向国际化，但是芯片可以，因为中低端的需求特别巨大，联想很容易在亚洲获得地缘市场。可以说，十年前柳倪之争中柳传志的胜出，使联想损失了一个积累以百亿元计的芯片业资产的机遇！
联想集团今年十月二日宣布，把其计算器主板业务中百分之五十的权益出售给记忆科技公司，由联想与记忆组成新的公司，负责主板的生产与销售，联想藉以专注于核心业务。
据悉，此项交易定价是主板以联想今年十月三十一日之备考综合资产值另加一千二百五十万元人民币。 联想主板有关负责人表示，此举与联想聚焦于计算器、数码产品及手机生产等核心业务的策略一致。联想主板qdi与“lenovo”其不一致，不利于“lenovo”品牌的推广。另外，记忆科技在中国从事oem业务，有丰富的管理经验，引入记忆科技可为联想争取其它oem业务，使qdi更具独立性，更加进入行业规范。
失去芯片机遇：与王雪红的合作
从联想公司情况看，联想的弱点是当初没有发展芯片业务，直至在今年九月联想公布今年第三季业绩时候，对于未来的发展，仍没有把芯片业务纳入发展中。目前联想发展三头马车包括风险投资、计算机业务和房地产业务。联想致命点是在九十年代初，联想没有把握机会与在国际芯片业务齐名的英特尔，德州仪器合资成立芯片厂，也没有像华为在美国达拉斯、硅谷、印度、瑞典、莫斯科设立海外研发中心，因此联想自发产品很少；最遗憾是失去了与台湾威盛集团合资设立芯片厂的机会。
威盛集团创始人是王永庆女儿王雪红。当她一九九二年买下威盛时，威盛还是个名不见经传且经营不善的小公司。在不到十年时间里，王雪红以i c 设计产业异军突起，将五百万元新台币的投资额发展到目前一点八兆亿新台币市值的公司，成为令业界刮目相看的“半导体小巨人”。
为争取祖国大陆庞大的市场，王雪红亲自担任威盛公司开发大陆特别工作组组长，与大陆ＰＣ界建立了广泛良好的关系，其最终的大客户便是联想集团，如果当初联想集团与威盛组成合资公司，发展芯片业务，威盛不得不同意，联想和威盛如困能够建立自己的芯片王国，今天在中国芯片界叫板的相信不会是中芯国际。
同样的民族企业，任正非领导下的华为，没有进入所有那些热闹的评比，而长期顶着严冬致力于自主知识产权的建设。曾经起诉华为公司侵权的思科公司（sisco）的ceo钱伯斯，不由得感叹：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”滑稽的的是，受到国际企业巨头敬畏的华为公司，却根本没有出现在任何一个热闹的评比中；而擅长作秀者，却越来越取得了中国企业领袖导师的头衔。我相信，商业领袖是能够发起向性价比真正进军的人。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的现象。